上班族都不喜歡寫年度績效考核吧，但讀了這本書後我發現績效考核能讓人用數據與指標提昇工作表現，甚至還可以用在追求人生小目標的進步上。
只是，怎樣避免濫用或自我欺騙呢？我整理了五個要點
無論如何，先衝刺行動量吧 作者指出，上班族常用模糊語言。但要進步，就要數值化後衝刺行動量。
老手不要只看成功比率 老手不喜歡輸，會把目標轉為成功率。但成功率不能取代成功量。
主管的價值是選出適合目標的行動指南 主管的價值在於幫助同事縮小適合的計劃範圍。但主管不應直接指導計劃方向。
PDCA的C原來是這樣用 檢視計劃與目標的落差，就是PDCA的C的價值。C的價值是定期與主管（或自己）一起檢視目標達成率。
如果你跟我一樣，在#MBTI的表達分類中屬於P 如果你像我一樣，屬於依靠感知(Perceiving)比較多，那你可能會有「嚴格看數字判斷工作效果壓力好大」的感覺。
無論如何，先衝刺行動量吧
作者指出，絕大多數上班族都使用模糊的語言，或是把問題外部化「這個月幾乎都在拜訪客戶，但產品不到位、價格沒競爭力，效果不如預期」。但真的要讓自己成為持續進步的人，而非努力半天卻原地踏步，重點就是數值化後衝刺行動量：「本月上班22天已經拜訪10個客戶，比目標多了2個。其中有7個客戶願意聽完簡報，表示對訴求有興趣。但是表達願意試用的只有2個，聽到試用價格後都表示要再內部請示。如果有機會降低試用價格，或相同價格更多功能，就能提高成功率」。加上數值後，能夠比較與優化的討論空間就出來了。更可以清楚地看出，對目標來說，是否已經有足以檢討目前規劃的行動是否有優化的空間。目標是每個人的責任，行動指南只是達到目標的計劃。做到計劃不代表達到責任，但也不用天天懷疑計劃，無論如何，先照著計劃衝刺行動量吧。
老手不要只看成功比率
有時候老手不喜歡輸的感覺，畢竟當作得多的時候，失敗的量也就增多，作為前輩的權威感覺就會被削弱。基於人性，很多老手會把目標轉為成功率，美其名為提高作業品質。但是若提高作業品質是基於降低成功量，那對整體業績還是沒有幫助的。有人跑10個客戶成功3個，也有人只跑２個成功1個。表面上看起來成功率是30% vs. 50%，後者遠高於前者。但事實上以成功量而言，前者是後者的3倍。避免自己陷入老油條陷阱，提醒自己成功率不能取代成功量。
主管的價值是選出適合目標的行動指南
前面提到目標是責任，行動是計劃，又提到不能只著眼於計劃的品質好壞。那什麼時候要提升計劃品質呢？這就是主管的價值了，主管的經驗與能力，能幫助同事把適合的計劃範圍縮小，但不代表主管要直接指導計劃方向。當然，面對已知問題與陌生問題，主管提供的選項成功率也不同。已知問題上，多半能複製過去的成功經驗，主管指導或公司流傳下來的行動計劃成功機會高。但遇到陌生問題時，主管只不過是提供不同視角與篩選方針，不代表這些視角和方針必然會成功。
PDCA的C原來是這樣用
檢視計劃與目標的落差，就是PDCA的C的價值了。過去我以為PDCA的C就是看看自己有沒有按照計劃做，有的話打勾，沒的話自我鞭策一番。經過本書的說明來了解到，C的價值是來檢視原先訂立的計劃與目標的關係是否如預期。例如原先計劃拜訪客戶成功率是20%，但發現這只適用於熟悉拜訪，陌生拜訪成功率只有10%。那麼就得調整計劃以達成目標，要不是增加熟悉拜訪的比例或數量，要不就是設法讓陌生拜訪的成功率拉高一些。有些上班族會把計劃當責任，做到計劃後就不管目標達到與否，覺得結果不是自己的問題。或是把主管協助篩選的計劃就當成主管的責任，都做了計劃的動作，如果還是沒達到目標，就是主管的責任。這些都是誤解了自己的責任範圍。主管只是從不同高度與經驗值，看到多一些突圍的選項，不代表提供這些選項就保證能達到目標。C的價值就是定期與主管（或自己）一起檢視，在都按照計劃做的狀況下，目標達成率是否如預期呢？如果在Ｃ的階段只想調整目標，或是只想著自己對目標沒有影響力，那是對自己的責任認識不夠清楚。也許有些人可以靠著這些不夠清楚的方式達到一時的成功，但最終會成為無法持續進步的人。
如果你跟我一樣，在#MBTI的表達分類中屬於P
最後，我想說說哪些人看這本書會有收穫呢？有些人本來就很目標導向，或是很會PDCA了。我覺得這些人屬於MBTI的生活態度分類中，依靠判斷（Judeging)比較多的人。但如果你跟我一樣，屬於依靠感知(Perceiving)比較多，換句話說喜歡靈活變通的做事，喜歡保持開放選擇，順其自然，適應變化，不在意事情不按照計劃來等等。那你可能會有「嚴格看數字判斷工作效果壓力好大，這個人已經很努力了要說他沒有價值也很不忍的心情」但這是沒必要的。
如果想要工作圖卡的話，傑克小編這篇很讚