各行各業的成長駭客模型與行銷漏斗AARRR

AARRR

各行各業的AARRR

我常覺得疑惑,這幾年行銷界談AARRR談得很熱烈,為什麼沒有人針對不同行業、不同商業模型下,AARRR會有什麼差異做些探討?

每次看到最後就是一句『每間公司狀況不同,你們要依照實際狀況調整。』調整個頭啦,會想看別人的文章,就是想取暖、獲得一些同行想法。你叫我自己想,那我幹嘛花這時間啦。

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到底是Acquisition獲客拉新–>Activation激活啟用–>Retention續用留存–>Revenue獲利–>Referrel轉介,還是獲取–>激活啟用–>留存–>轉介–>獲利。

獲利先還是轉介先?甚至於留存先還是獲利先?

先講獲利與轉介,這題比較常見。我自己的經驗是,消費者沒有付錢表真愛之前,怎麼可能會幫你好用道相報?但又看到很多文章是把轉介放在獲利前面,這是為什麼?

再來留存與獲利,在訂閱制產品(Spotify)中,第一次的獲利極可能不是淨利,扣掉獲客費用後,留客留得好讓消費者多買幾次,才有淨利的空間。

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我決定觀察幾個生活中遇到的產業商業模型,搭配消費者決策時間來思考

  • 品牌電商:決策時長1分鐘-2週
  • 汽車金融業:決策時長15天-6個月
  • 教育或軟體:決策時長7-30天
  • 手遊App:決策時長15分鐘-14天
  • 訂閱制或SaaS服務:決策時長7-90天
  • 快消品:決策時長1-10分鐘

品牌電商:購買決策時長短則1-2 分鐘,長則1-2週

以品牌電商為例好了,是標準的獲利在先:通常的消費路徑是

A 看到廣告被勾起興趣,去網站逛逛 –>
A 把東西放到購物車考慮一下 –>
R 開始湊免運、註冊會員、拿出信用卡 –>
R 結帳完成 –>
R 收到貨後開箱炫耀

湊免運提高單價的動作,讓電商的ROAS (return on ad spending) 同樣400元廣告費吸引你點進網站,你買1200元的ROAS=3 ,買4000元的ROAS=10 。ROAS 3 是正常表現,10是超凡入聖。

如果你看到廣告後逛逛但是不買單,或者隔了半年一年才買,算不算在這次的廣告效益上?過去大家愛說『不管好印象壞印象,只要讓你有印象就是賺到』但在網路消費世界,我是主張要有個截止時間,太久就不要算的,畢竟留存越長時長的資料的資料管理與維護成本越高(這牽涉Apple & Android 兩大陣營與Ad tech 業界的鬥法,有空再整理。而Google 在裡面一人分飾兩角,也算是奇葩)

而開箱炫耀的動作,如果能吸引到你朋友來買,就算對方只買1200元,對廠商來說創造的價值都跟你買1600元不相上下(題外話,所以精準的客戶生命價值計算要包含轉介獲利,但這個計算成本太高了,很容易就跑到直銷模式)

汽車金融業:購買決策時長短則 1-2週,長則3-6個月

汽車業或金融業的消費決策過程跟品牌電商有點類似,但商業模型足以支撐1-2月甚至1-2年的資料留存。

A 自己或他的車子年紀到了,又看到新車上市或年度促銷–>
A 留聯絡電話預約賞車,開新車,爽 –>
R 開始比價砍價,詢問贈品與車貸付費方式 –>
R 付錢後掛牌交車驗車等等 –>
R 開車載朋友家人上網炫耀,甚至貼出自己的轉介碼(特斯拉充電!)

金融業中信用卡過去因為被當成信貸、理財等商品的敲門磚,一度有價值上千元的辦卡禮,那是把消費者辦卡當獲取『跟你聯絡,知道從你身上賺錢潛力的許可』,而不是從辦卡本身賺錢。隨著利率降低,貸款利潤變薄,信用卡的辦卡禮也逐漸縮水變首刷禮甚至變成要年費才有禮等等,都是產品在公司內角色的改變。

教育或軟體:決策時長7-30天

教育類或者軟體類的app ,很多有試用的服務,那就可能回到獲利在轉介前。我試用 Roam Research 的經驗是

A 好幾個筆記控與學習控朋友推薦好用,找來下載看看–>
A 免費試用30天但要留信用卡,就試看看吧 –>
R 找各種攻略跟著做做看,看習不習慣 –>
R 30天過了忘了取消付費,被扣款了(寫信去請他們取消) –>
R 雖然沒有繼續使用,但因為客服回信迅速態度友善,下次遇到朋友討論時候也推

訂閱制或SaaS服務:決策時長7-90天

同樣是教育或軟體類,有趣的事情來了。

你讓消費者第一次買單就能獲利嗎?以一個消費者取得廣告成本200元來看(算不貴了),一個月的月租費如果是300元可以回本嗎?還是很難吧,畢竟還是有產品成本(不要跟我說軟體無邊際費用這種夢話啦,你還是有房租水電、雲端機房安全維護更新…等會隨著使用者數量增加的支出吧)

所以大家會想盡辦法讓消費者續用(=續付),家底厚得像蘋果谷歌網飛給你長達30-90天的免費試用、家底沒那麼厚但還是得招攬客人的像Roam也會盡量給足30天。

為什麼?就是希望你用得久了,愛上產品,自然會習慣了忘了懶了取消訂閱。利用人性讓你繼續付錢(至於你有沒有一直用,就不是廠商要煩惱的問題)(也只有網飛客戶基礎夠大,真的有社會良心或者可能有社會責任包袱,才會推出『你太久沒有用,我自動幫你取消訂閱』這種機制)

所以訂閱制產品持續有收入的結構是

A 好幾個筆記控與學習控朋友推薦好用,找來下載看看–>
A 免費試用30天/90天雖然要留信用卡,就試看看吧 –>
R (Revenue) 過了免費期,但用起來還不錯,姑且用一個月看看–>
R (Retention) 用久了資料都在上面,要搬也很難搬走,就繼續用吧 –>
R (Referral) 因為花了好幾個月的時間跟錢在上面,感覺跟開發者同群了。為了感覺心安,朋友問起時候也大力推坑

當然也可以把這兩段合而為一,變成 AAR4,讓retention 出現兩次。不過我看到大部分的企業遇到獲客續留都重要的時候,就會拆開兩組人馬管理了,各自有各自的P&L了,不需要硬是把大家湊成一團。

//也有人(Gabor Papp, Andrew Chen)把這些用RARRA框架來說明,也就是

R retention 留存是目的
A activation 啟用
R referral 分享
R revenue 獲利
A acqusition 獲取新用戶

我比較駑鈍,目前還沒有參透 RARRA 的使用法,等我想清楚會再寫另一篇。//

手遊App:購買決策時長 0.1-14天

手遊類商品(你搶劫我的村莊)是非常典型的轉介可能在獲利前的例子

A 原來遊戲玩膩了,聽說新遊戲不錯玩,正好看到廣告就去下載–>
A 下載後註冊帳號,試玩一下決定要刪掉還是留著app –>
R 7天後還是繼續玩,打發時間挺不賴 –>
R 邀請朋友進來玩幫助我破關 –>
R 朋友圈內要玩的都玩了,或者遇到破關半夜,只能自己課金

根據統計,休閒類遊戲的七天留存率中位數是3%,100個付費取得的客人只有3個人會留到七天以上,那不用說有多少人會課金了。這種狀況下遊戲業者怎麼賺錢?想當然是靠廣告,於是遊戲內廣告可以讓遊戲玩家從第一天就開始當業者賺錢工具人(也要遊戲夠好玩才會一直當工具人啦,算是互相互相)。

快消品零售:決策時長1-10分鐘

快消品(FMCG) 指的是在貨架上週轉率很高,消費者天天周周月月在買的東西,像是飲料、衛生紙、洗髮精、甚至保養品都是。

這類商品是我最疑惑到底適合不適合使用AARRR模型的,畢竟除了週末去看電影或逛街遇到做活動,誰買飲料是經過試喝的,多半是看到新奇有趣,品牌還算可靠,或者朋友中沒有傳來惡評就可以買了吧。以我今年買過喬亞咖啡(可口可樂引進,日本累積銷售第一,陳柏霖代言)的經驗

A 到處都看到陳柏霖拿咖啡的廣告,好像聽說是日本精品咖啡 –>
A 聽說超商有賣7折價, 去找找看(我還找了好幾天!) –>
R 不難喝,排隊等煮咖啡要等太久時候,可以試喝第二次 –>
R (以下沒發生)太好喝了,乾脆買個一箱囤貨 –>
R (還是沒發生) 越喝越喜歡,推薦朋友非買不可

有沒有發現,我把首購當成激活啟用,而不是獲利。

這是因為快消品的試飲活動再怎麼頻繁,了不起也只能接觸到幾千人(假設一場活動有10個試喝攤位,時長2小時,每小時每個攤位試喝100人,也不過接觸到2000人。那還得找到有2000人出沒的場子),這些試喝試飲活動通常是做品牌宣傳,給個印象,而不是真的圖從這裡轉化消費。

真的首次激活消費,其實是從鋪天蓋地零售商的上市折扣算起。你說快消品利潤高,即使七折還是大賺,怎麼能把七折類比於免費試用呢?

如果我們把快消品上市的廣宣費用對比到有多少不重複客人首購,例如兩千萬元的上市預算,首批鋪貨量180萬罐,首月銷售50%,那每罐負擔的廣告成本是22元。

廣告預算 = 2,000 萬元
便利商店 = 1.2萬家
每家鋪貨6箱,每箱24瓶,每家鋪 124瓶
首批鋪貨 = 173 萬瓶(大約算 180萬瓶,比較好心算)
假設銷售 50% (這是高估,其實我只看到我自己買,排隊時候沒看到其他人買)
首批銷貨 = 90 萬瓶
每賣出一瓶廣告成本 = 22 元
以我們一開始計算收益的方式,ROAS = 1.7

這怎麼算我的第一次購買都不會讓廠商賺錢吧,更別說還有上架費、物流費、授權費、瓶罐生產費等等費用得支出(對,我都不想算飲料本身的成本了,低到不想看…)

你說但可口可樂是巴菲特最愛的公司不是嗎?這中間一定哪裡有問題吧,關鍵在復購,當消費者持續購買甚至指名購買,用它取代我其他日常飲料,或因為有這個產品而增加喝咖啡的次數時候,這產品才開始替公司賺錢。

你又說這種計算過於瑣碎,實務上沒人這樣算。我十多年前做快消品的時候,還真的不會這樣算,不但因為財務能力還不夠(或是有些資訊攤不出來),也因為算不出來哪次是首購哪次是復購等等,但坦白說今日的財務數據與消費者數據取得容易許多,計算這些是很有價值的。

當然啦,這種歸類是我的個人意見,目的是要強調追蹤、成本與獲利收益的概念。在不同組織或不同商業目的下,會有不同認定與做法。

而傳統上快消品用的模型是AIDA (Attention 引起興趣->Intention 誘發注意 –> Desire 刺激慾望 –> Action 誘發購買。我之前寫過這篇介紹),也沒有細分成試用、首購、續留、推薦,這跟銷售與溝通通路的轉變都有關係,從AIDA 到AARRR 的線上線下通路整合,就又是得開另一篇來寫的題目了(畢竟已經五千字了, 我哭)。

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小結

AARRevenueR 先留客再獲利最後轉介:品牌電商、汽車金融業、教育App或軟體、快消品
AARRRevenue 先留客再呼朋引伴最後獲利:手遊
AARevenueRR 先收錢再續用最後轉介:訂閱制服務(Spotify、SaaS)

經典的AARRR模型(Acquisition拉新–>Activation激活啟用–>Retention留存–>Revenue獲利–>Referrel轉介)用在品牌電商或者汽車金融業很合理,

但用在手遊等實質是廣告的產業,可能得把獲利擺最後,讓消費者(aka 工具人)使用越久並且拉越多朋友來才是上算。

而在快消品業,過去沒辦法清楚分清哪單是試用,哪單是留存,哪單是獲利,有了更精準的財務分析或數據追蹤系統後,有可能可以把一切都看清楚。

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這些思考的起源都是,不看淨利不追蹤到P&L的最後怎麼行?要了解自己行業的真正商業模型,才能夠確認你的AARRR模型怎麼用。

也歡迎你分享自己家的商業模型與你觀察到的AARRR

……

而寫個人部落格卻不加上打賞連結,就是個挺失格的行為,簡直是在路邊派發沒有聯絡地址與電話與QRCODE的傳單…

歡迎鞭策我快把打賞連結做好(進度:已經申請好金流了,下一步要去部落格裝套件

信用卡交易手續費哪裡去?有哪些公司在做交易相關服務?

#手續費去哪裡

如果你是個小店老闆,客人希望用信用卡付錢,你答應後發現每筆收入少了2-3%,這些錢去了哪裡?

– 收單銀行:0.35%、

來你家裝刷卡機的銀行,他們要確保刷卡資訊(那張卡在什麼時候、買了什麼商品、多少費用)有往下傳,定期跟上游請款後,派錢給你、出帳單給你。

– 清算中心:0.1%、

聯合信用卡中心,或VISA/MASTER/JCB/銀聯。把收單銀行的資訊交給發卡銀行。對收單銀行來說,不用去一家一家銀行(國內近四十家、國外無數家)去做系統介接;對發卡銀行來說也是。

國內信用卡,是經由聯合信用卡中心處理;國外銀行發行的信用卡則是經由VISA等國際組織處理(我以前在日本看過中國旅客拿銀聯卡出來刷被婉拒,就是因為當時發卡組織(銀聯卡)還沒有跟日本的收單銀行做連結。

– 發卡銀行:1.5%、

收到刷卡資訊後先代墊付款。當然他們不是阿呆,會先判斷是不是偽冒等問題交易,如果不是才先墊款。結帳日再出帳單跟每個客人請款。

身為消費者,有時候我們會看到信用卡有交易紀錄,但去看帳單還沒有入帳。就是銀行收到這筆交易請求了,但還沒有完成全部的代墊、記賬、歸戶等動作。

如果發卡銀行代墊後,客人主張非本人交易怎麼辦?通常發卡銀行會往上游(清算中心)回報,請他們再往上游(收單行、店家)確認並釐清資訊,清查繁瑣,會有費用產生,有些發卡銀行會轉嫁給客人有些則有談判空間(確認每筆交易正確性是銀行責任,你沒盡到責任害我被盜刷,還要我出錢,齁)

#紅藍綠又是怎麼回事呢

如果你除了開街邊店,還自架網站銷售商品,是不是可以沿用同一批刷卡機呢?當然不能,線上交易時沒有接觸到客戶卡片(卡片本人也有防偽功能)、要另外接線上交易的收單行。

不過線上交易的交易環境複雜(消費者遠端交易,被盜刷變數與風險增加),需要的資訊與資安交易條件也變難。除非你是大商家,銀行基本上不收小商家單,這時候就是第三方收單機構出現的時候了。

紅陽、綠界、藍新,並稱紅藍綠,就是台灣最著名的第三方收單公司。

線上商家可以透過他們介接收單銀行。

但是如果只有收單轉介這個服務就要加收你0.3-0.5%,你一定想到處比價找個最便宜的吧?所以他們通常還有加值服務。

例如代開電子發票,處理電子發票會員載具。電子發票會員載具又是另外一個坑,要讓消費者可以選擇是否要開統編、登記個人載具、線上捐贈發票,如果都不要的客人,還要幫對發票,中獎時候還要寄給客人⋯誰想處理啊,還是付錢給代收機構吧

又例如其他的收款方式,像是轉賬、便利商店的貨到付款代收代付、大額購物的分期付款拆帳與收帳,第三方支付業者提供一站式服務。商家可以專心賣或跟經營客群就好,把收錢、出帳、確保沒有偽冒還有客人的卡片不會被攔截去盜刷等工作,都交給專業的。

只有小商家用代收機構嗎?其實,連食物熊貓的刷卡都是用綠界代收。你就知道專業的價值。

哪代收機構只賺哪0.3-0.5%嗎?

是你做代收的話,一定會想增加利潤吧。例如用數量跟收單銀行談較低的費用,或是多找幾家收單行跟他們談說讓你做自家銀行(收單=發卡),可以不讓清算機構抽一筆。

三家代收機構中又以綠界科技(6763)在2020上興櫃,2021年的目標是申請上市。報載綠界去年經手的金額約600億,營收超過10億元,超過九成都是來自代收付的抽成。(台灣2020年的零售業網路銷售金額約3600億元,綠界如果佔了16% ,真的也是很強了~)

而除了紅綠藍外,Acer 旗下的宏碁資訊也有做代收業務,正尋求上櫃中,代表作是江蕙演唱會。

#線上開店平台也說他們可以做金流代收付有什麼好處

你從街邊店開到自家網站的商城,因為貨好價公道,生意越做越大,一個人忙不過來,於是訓練了資深員工當店長,再找人買網路廣告拓展業務。

本以為從此可以翹著腳賺錢,卻發現是新難題的開始。

/店長雖然認真工作但是是個臉盲,分不出老客人新客戶,老是給錯優惠。

又有些客人是網路商店的常客,偶爾朝聖來到本店,報出會員號碼後店員卻怎樣都找不到。

再加上把冷灶炒熱後,後進模仿者跟上,用更低的價格更多樣的話題跟你搶生意。你想要拓展新客戶又力不從心,覺得人生好難,老闆更難。/

整合線上線下的會員資料、購買記錄、根據客戶購買偏好進行分群與導購推波…這些就是開店平台(91App, Shopline, Cyberbiz)等等的賣點。

當然啦,這些業者也整合了前面一篇提到的金流(不只信用卡、貨到付款、帳戶轉帳,還包含各種你想得到與想不到的pay – Apple Pay, Samsung Pay, Line Pay, 街口…), 再加上電子發票、甚至物流等事務。

91App(6741)也是在2020年上櫃,媒體報導2019年的網站成交總金額(Gross Merchandise Volume, GMV) 為99.8億元,營業額6.7億元。也就是過水了近百億,留下6.7億元。

6 .7% 當然不只是信用卡代收的錢,最主要還是電商開店服務費以及會員串接管理等業務。你說需要這些服務的只有中小企業嗎?

91App 的最大客戶是全聯,光光2020前三季就付給91App 3470萬元。

走到這裡,隔壁鄰居還在掙扎要不要付2% 手續費給收單行,你卻已經從開間小店只收現金,變成線上線下全服務,什麼Pay 都收的數位商家,也不用煩惱收到假鈔、對帳、維繫客戶等等作業面問題~

1許幼如的職場學習路

《上級國民,下級國民》橘玲

《上級國民,下級國民》橘玲

感受複雜的一本書。

作者認為,區分上下級階級的,與其說是經濟力,不如說是掌握現今知識與工具演變的能力;再加上性擇與繁衍機會。

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只是這樣的話,沒啥難讀啊,為何會感受複雜?

引用Google 研究機構的 Astro Teller 的看法,人類知識指數發展的結果,是遠超越一般人認知水平(多少大學畢業生搞得懂智慧型手機、5G、AI 的原理?),但機器人的智力發展卻沒有極限

知識造就的風險與機會之差異鴻溝,只有逐步擴大

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這有什麼問題嗎?

搭配階級流動的可能性與自由意志的發展空間

為了讓階級流動可能性擴大,必得鼓勵自由意志與個人意識

鼓勵了自由意志與個人意識後,有人會提高勝率並把握機會

但還無法發展的人,就得自業自得,社會福利只是救急度小月不是拿來讓資本家跌倒窮人吃飽

有一個成功的南非移民之子馬斯克,就也有刑事犯罪率是台灣7倍、美國3倍的南非

美國狀況比日本更嚴重,是因為量體大到更容易成功,也就更容易看到中間部位的中產階級真空。

一體兩面

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如果成長難度那麼高,乾脆提供國民基本收入?至少讓人人有飯吃,更有本錢發展身心靈成長。

但在世界體系中,不上不下的日本,更沒有本錢做無條件基本收入,

因為開始實施後的道德風險(翻身無望的下級國民藉由生小孩來獲取收入,爽賺),會強烈衝擊現有社會,造成難以想像的分裂

於是強國如美國中國有一種分配的困擾
日本又有公平的挑戰

《殘酷世界的生存法則》橘玲

《殘酷世界的生存法則》橘玲

1.基因大於環境、環境大於選擇、選擇大於努力

2.努力能改變的項目與幅度有限,並非每個人都能靠努力成功(有錢),只鼓吹努力是叫這些人去死嗎

3.但是一個能靠努力成功的社會是比過去那種靠階級或出身,努力全然無法改變命運的世界更好的。連靠努力都不能成功才有更多人會去死

4.因為人類的生物天性是以牙還牙、講求回報,對他人如此,對社會也是。努力即使效用有限,也比全然無效好

5.在努力相對無效的社會,像終身雇用制的日本,上班族對公司懷抱巨大的惡意與不幸福感;美國這種隨時可能被解僱的社會則正好相反,調查看來,人們反而比日本幸福

6.不過,雖然說人們喜歡努力有效,不能否定有些人的基因或環境不利,努力的金錢CP值很低,這種人註定不幸福嗎?

7.尤其是在富裕社會中落後的人,像大都市的遊民,很可能只是被環境與外在擊沈,導致連努力的機會都沒有。他們的幸福感遠低於部落中三餐不濟但跟親友一起挨餓的人

8.殘酷的現實是,以努力與能力為基準的國家,經濟發展遠比以親族為基礎的國家好。作為國家,選擇比個人更有限

9.努力也賺不了多少的對應方法之一,是說服自己有遠大理想,脫下快遞服就是搖滾樂手,或者是能把快遞機車騎得出神入化。意義給人幸福感。不過,從金錢與才能的世界來看,這種半吊子的幸福也可能是種自欺欺人

  1. 而追求幸福或金錢的道路上,人類是可以暗示與操控的,這一事實可以自我保護也可以適度的加以應用

11.另一個可能是尋求社會群體認同,藉由貨幣社會發展,人類連結能力提升,在愛情與友誼之外獲得支持的可能變多。在自己發現與創造的小群中,成為有社會資本的人,可以讓自己超越原有的社會紐帶,打開幸福的可能性

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感想:這兩本(《殘酷法則》《上級國民》),比較像作者的讀書筆記,很宏大的試圖揉合生物學、經濟學、社會學、投資理論、心理學講他對現代日本處境與個人如何自處的想法。

我覺得辯論與論證段落很精彩(勝間和代與香山里香之爭論、秘密法則與心理學實驗的關係),賽局理論跟生物心理學的結合也很有趣。

只是缺了強大的結論貫穿這些高度複雜與多樣的引用,如果能有個反脆弱的槓鈴理論這種漂亮的主張貫穿全書就好了。

銷售跟行銷差異在哪裡?有方法的練習才能邁向頂尖

2020年民俗月最後一週,經歷了加班到凌晨、放生體育課、忘記聚餐後,我終於成功在週六早上八點半趕上『一談就贏銷售贏家必勝攻略』,試圖理解銷售跟行銷的作法差異。

一如老師知名談判課程的精準設計與完美執行,這果然是堂高度招換我注意力與笑聲的課程,只是,在笑聲後,大顆的冷汗從我脖子後面滴下…

上課前,我以為的銷售

安全,錯了嗎

我真的不懂,O公司的隱形眼鏡宣傳,為什麼一定要把安全當賣點,難道他廠的隱形眼鏡會刮傷眼睛嗎?

全班同學都笑了,可能是在笑O公司行銷的古怪大腦吧,我卻只能苦笑,我完全可以想像O公司行銷人員的苦衷

『消費者調查顯示,客人購買隱形眼鏡最重視的前三大點是安全、舒適、透氣,那你為什麼宣傳上不講安全!』

消費品公司的行銷就是這樣訓練的:

把數十個客戶對本產品類別中客人可能在意的好處丟去消費者調查,問問客人『購買OO時後,你最在意哪些特點』


根據排行最前面的幾個賣點,構思自己家的產品是否有超越競爭對手,沒有的話就丟給產品研發部門

當你跟產品研發說,消費者說安全很重要。研發回答:我們做到最高安全係數了。接下來就是你的功課了:

沒有把安全放到廣告裡 —> 行銷的錯
放了卻沒有被消費者買單 —> 行銷的錯
禮貌性記得但沒有真的下單 —> 行銷的錯

雖然千錯萬錯都行銷的錯,但是為了把錯誤一直往後延,至少要把安全這個賣點放到廣告裡。

調查,臭了嗎

是消費者調查的錯誤了嗎?問不出消費者真正需求。

也對也不對,先說說不對的地方,通常消費者調查問完『購買OO產品最在意的點』之後,會再問『那你購買OO產品時後的決策關鍵要素是什麼』。

答案往往會從高大上的『安全、舒適』等等,變成『有促銷才會買、代言人喜歡才會買、鄰居說好就會買、試用不錯才會買』

行銷人員的標準動作就是跳過促銷,選擇需要我們做工的地方:找個好的代言人、確保客人的網路鄰居都說好、狂發送試用產品讓客人一用就愛上。

做了快二十年行銷工作後,我回頭自省

典型的標準動作都做足,但不為最終結果負責的做法

調查反應客戶需求沒錯,但不同客戶群體有不同樣貌的需求、客戶背後的深層感受是什麼,有哪些沒被滿足到的點、這些點中有什麼是會影響購買行為的、我手上的產品與素材有什麼可以滿足對方的關鍵痛點的。

  • 客戶:客人是誰
  • 期望:他想滿足的高大上期望是什麼
  • 需求:非處理不可的需求是什麼
  • 顧慮:會阻礙他購買的點有什麼
  • 替代:不跟我買他有什麼其他選擇

不只上班時候常常忘記以客戶為出發點,這天抱著高動機來上客,但是到最後一個練習的時候,我發現自己又回到壞習慣

『以始為終、倒果為因』把產品特點當成消費者需求,把品牌願景當消費者期望,把業務藉口當成消費者顧慮….

修煉之路真的很長

跟進,忘了嗎

回到課堂上,老師提到為了備課去換了台三百萬的休旅車(誤),走訪四個品牌並試車後,跟業務代表表示要考慮幾天,可以之後再聯繫,有人回覆了嗎?

一個都沒有。

這讓我想到接到電話行銷的經驗,大部分的電話銷售都是在上班時間撥打,絕大多數時間都是在工作或開會,

只有少數人會問說『什麼時候方便打』

又只有更少的人會在講好的時間再打來

講好的時間如果臨時不方便接,還會繼續追蹤三次的呢?真的非常稀少

(有間外商銀行的信用卡續卡客服真的有做到這點,給他們按讚)

銷售時候被拒絕,感到受挫是正常人,但能夠處理受挫、不放任大腦關機,是超人。

絕大多數的銷售人員是正常人,所以只要開始處理受挫、只要開始哄騙大腦慢一點關,就是在往超人之路。

練習,做了嗎

準備心得的時候,我腦內回放了課堂上的第一個練習『試著問出你客戶的需求』

83% 的銷售代表,也就是六組中的五組,都把時間花在說自己想像的客戶需求,而不是聽客戶需求。我自己上台演練的話也會是這樣,為什麼呢?

聽,讓我覺得不安,好像沒有介紹產品特點,就沒在工作

聽,讓我不知所措,不知道對方講了個需求後,該如何拉到自己的產品上

練習傾聽時,我的感受

於是我開始在日常生活中提醒自己

『你今天早上聽了嗎?你剛剛跟人聊天的時候聽了嗎?有什麼對方想講話卻被你打斷的時候?有什麼你想在那次談話中推薦的產品,卻因為沒有聽,而失去尋找對方需求的機會呢?』

報名這堂課時我自問『銷售和行銷差異在哪裡』

同樣是運用銷售漏斗,行銷人員試圖找出一群消費者共通之處,使用的方法從消費者調查,到大數據行為追蹤等等…

頂尖行銷人員與頂尖業務人員都是以終為始,目標導向而且當責的滿足一群或一個客戶;

沒出師的行銷人員只會僵硬地套用片段的調查研究、不用功的業務代表會推託是客戶不懂欣賞產品價值。

只有謹記目標,一直練習問問題與用答案,才能邁向頂尖之路。

消費者什麼時候想從眾什麼時候想耍個性?這個發現只跟你說…

想像你在進行一場隨性旅行,到了異國車站,還沒有下一個停靠點。

一出車站有兩間餐廳,

一間坐了七八成客人氣氛熱烈、

另一間店員比客人多燈光昏暗。

你會選哪間?

吃飽喝足後看著旅遊海報,

一張車上都坐滿人,海報寫著「熱門!必去!」,
另一張只有大自然,「秘境!清幽!」,

你會跳上哪班車?

閱讀全文 消費者什麼時候想從眾什麼時候想耍個性?這個發現只跟你說…

鼎泰豐的問題,是人事成本嗎?

網友 黃子桓 (Fredy Huang) 寫了回顧鼎泰豐的SWOT分析,討論問題是不是人事成本太高。正好引起討論靈感的書與課程,我也都很有興趣,就自己回一下 ^_^

(非當事小籠包,這是我家巷口早餐店,搭配小七咖啡。很假會的擺盤)
閱讀全文 鼎泰豐的問題,是人事成本嗎?