書單彙整 - 許幼如 | 一個人讀書會

《聽她講日本企業的經營秘密》從國民品牌到狂人社長的失敗經歷

她講出書了！

這本書介紹了日本企業的經營秘密，包括國民品牌如大戶屋、飛龍牌、三麗鷗等，以及迪士尼、環球影城等跨國企業。

不但講述了這些企業的興衰史、決策困境、財報分析和未來展望。

她講都用同理心的角度闡述決策結果，讓讀者更容易理解商業決策的複雜性與人性化。

她講是我很喜歡的商業系Youtuber。

身在東京的她，講起大戶屋、飛龍牌、三麗鷗等等日本國民品牌，不但把像是八點擋連續劇般的興衰史講得條理分明，而且對企業主的決策困境還有最後決定，帶著同理心的闡述，還加上決策結果的財報分析，以及未來展望。再加上小姊姊有日系女生的乾淨感，看她的影片真的是享受。

除了國民品牌外，更集結了迪士尼的代理權與母公司之爭、大阪環球的影城起死回生、Sony浴火鳳凰等跨國系企業；還有其他台灣人比較少用到，但商業周刊上常聽到的Zozo.

迪士尼與環球影城

台灣有個都市傳說，是上海迪士尼選址時候曾經考慮台中，但因為地主或地方政治人物的貪心與錯誤決策，而痛失賺國際觀光財的機會。且不論是否真有此事，遊樂園或者國際級的遊樂園進駐真的就是一本萬利嗎？以日本東京迪士尼樂園與大阪環球影城來說

東京迪士尼年年爆滿，但是對迪士尼母公司來說，東京迪士尼樂園是錯誤決策而不是榮耀。

書中提到迪士尼母公司原本拒絕在日本成立迪士尼，後來為什麼態度轉變，如何在富士山與東京海邊之間選擇地點，還談了對迪士尼來說非常優渥的只授權不出資的Deal，最後東京迪士尼連年大賺，尤其是授權商品。迪士尼公司卻只能分潤少少的5-10%，痛心之餘，日後在巴黎與香港迪士尼都是直營，卻又都虧損多年。

大阪環球影城的故事更熱血，曾經是個只有開幕那年人潮達標破千萬，之後連年冷清，利潤下滑的慘澹經營多年。好不容易找了年輕有鬥志的主事者，卻遇到日本人對好萊屋電影興趣缺缺、大地震後全國自肅減少娛樂、全新設施建好之前空窗期要如何開始扭虧為盈等挑戰。即使在哈利波特世界大受歡迎，開始喜迎千萬人潮後，還是面臨ＩＰ與設施新鮮感年限難以持久，要如何讓投資一用再用等挑戰。

最終賣掉公司的狂人

台灣人比較不熟的日本國民服飾品牌，社長前澤友作在2017年被福布斯雜誌估計為日本排名14的切業主，但他是其中唯一低於40歲的。不僅如此，他還上過太空待了12天。

前澤在Zozo推出在家量身定制衣服的量眼計畫，預計對全球發送消費者可自己在家量身訂製的服裝。

原本要豪擲七十日億元提供免費訂製套組，消費者大量索取後的訂購轉換率不佳，買到的人體驗與品質也不佳，更慘的是工廠還生產不及。

消費體驗不佳，市場反應遠遠落後預期。規模減半，仍導致連年虧損，最後整間公司賣掉公司給日本雅虎。

為什麼狂人會做出這種決策，失敗後每季如何面對投資人？她講的寫法讓這個歷程不只是商業故事，更有如我們是Zozo公司的高層與社長一起奮鬥又失敗。

讀商業類書籍，有時讓人覺得商業決策非常遙遠。

主角總是天縱英明，做什麼決策都有好大一盤棋的規劃，給人種“ＯＯＯ的好，你學不會”的感覺。

但是遇到黑天鵝時，連神一般存在的日本品牌都會倒地不起。

但看《聽她講日本企業的經營秘密》完全沒有這種感覺。

作者筆下的商業決策沒那麼艱難，都是人做的決定，我們只能用當下的資訊與自己的信念，做了個決定後，然後拼命完善執行。

我很喜歡序篇提到她在日本知名公司上班時，常收到顧客寄來各種關於品牌、產品與服務的熱情商業建議，她很掙扎是否要一一回覆。但前輩卻輕描淡寫的表示不需要

『因為只要略有商業常識，就知道哪些是不可行的』

專業人士不就該這樣？清晰知道哪些事情完全不可行，並且在眾多可行中，發揮信念做到最好。

非IT人員也能看懂的《鳳凰專案》：如何利用DevOps提高效率

《鳳凰專案》一書通過 IT DevOps開發管理的案例，展示如何將工廠管理的最佳實務運用到現代IT開發上，並提升運用在開發人力上的投資效益，搭配Lean StartUp 與敏捷開發精神，一舉讓IT團隊為公司起死回生。

書中操作方式與心法包含了：看板工作流、約束點、等待時間的管理或降低、衝刺團隊、三步工作法。

非 IT 人員也可學習如何讓需求到開發的環節更順暢美好。

前言

你是否有類似體驗：有個簡單的想法需要 IT 同仁完成，但不知道為什麼外面廠商說起來很簡單的小小應用，公司 IT 團隊會說需要長達好幾個月的訪談、再加上為了資安或是合規的系統設計與調整，等到東西可以測試已經是 15 個月後，都還沒到能上線應用。

而 IT 團隊也苦不堪言：總是有應付不完的使用者需求、還不完的技術債、覺得自己系統東倒西歪，要改善不知道哪年哪月，希望爭取到幾個月時間或是更多人員處理，但總被公司高層當作成本單位而被要脅著要外包出去。最慘的是，不知為何而戰，沒有辦法實際感覺自己開發與部署的功能到底怎樣才能真的幫公司賺錢？

大家不禁會懷疑：無效率就是人類日常，公司只有打掉重練，搭配天縱英才懂技術又懂市場的天才，才有機會稍見曙光吧。

《鳳凰專案》簡介

《鳳凰專案》（買書由此去）的主角是在汽車零件公司，原本是最邊緣的 IT 維運中心主管比爾。

這是比爾的部門從公司的最邊緣出發，差點整個部門被踢出去當外包人員、歷經造成公司公關危機、被開發與稽核兩邊追殺，最後反轉成為公司業務振興的英雄人物的傳奇故事（我都想要把書名改成鳳凰傳說了）。

比爾透過DevOps讓本來超過 3 年還無法上線鳳凰專案，從上線了又造成全公司門市結帳系統死當一週的死亡專案，翻身變成跑得動、可以百倍快速部署，甚至搭載推薦引擎，讓塵封資料庫中的顧客購買與產品庫存資料，變成在黑色星期五即時推薦購買的金礦；最後還克服短期過高運量造成的網站與門市系統的過載危機。

現代公司的日常

書中案例幾乎都是我們每天會遇到的，像是：

超過 3 年還無法上線的專案，還能夠回應市場需求嗎？
天才工程師是每個團隊的救星嗎，還是其實是問題製造者？
流程單位是一切的阻礙，如何把繁複的提交上線表格變成有用的看板系統？
CISO 只會誇大隱私風險，對實際業務目標沒有幫助？如何改變 CISO 團隊？
行銷單位找實習生寫個工具就能快速上線，為什麼 IT 要搞好幾個月還不能用？
一個月上版一次合理嗎？怎樣才能做到一天上版十次嗎？
需求單位永遠講不清楚？還是市場就是這麼不清楚？
虛擬機與雲端運算是噱頭嗎？怎樣讓雲端運算在用量暴增時幫上忙？
從 PlanB 到錯誤演練，如何在緊急時刻保留生產力？
外包管理，當非核心系統變回核心系統，如何確保組織的承接能力？

轉變日常成經典

本書的核心精神是 IT 開發管理其實不像想像中的神秘不可解，

應該將工廠管理上的最佳實務（約束理論、看板精神等）運用到 IT 開發與管理上，打造 DevOps 作業讓開發與上版融為一體。

光是這樣還不夠，更進而引進精實創業 (Lean) 與敏捷開發的作法，小步快跑得讓產品業務需求單位與 IT 開發及管理單位組成共同體，弭平市場、需求與生產之間的巨大時間鴻溝，才能提升運用在開發人力上的投資效益。

書中提到的操作方式與心法，摘要如下：

看板工作流，讓一切可視化
約束點，避免有用的資源成為瓶頸
等待時間的管理或降低，資源滿載會造成無效率
衝刺團隊，從需求到開發到運維還有 CISO 同心協力
三步工作法，從工作中心主任到工廠廠長

非 IT 人員的學習

《鳳凰專案》一書的副標「看 IT 部門如何讓公司谷底翻身的傳奇故事」，很精準的說明作者的經歷與心態，還有推廣 DevOps 的苦心，畢竟 IT 已經走過聽起來神奇的科技斗篷，而是現代生產力的一部分，那把工廠管理的最佳實務拿來應用，而且應用的好的人的確才會是現代公司的核心人才。那麼非 IT 人員在這種公司中就要淪為配角嗎？

有趣的是，當我跟 IT 業界朋友分享本書時，他們的反應是：

IT 還有其他主管心態怎樣開始轉變的？

主角比爾與他的 CEO 克服了被外包、被稽核無止盡要求、被拆分、CEO 只能外包策略給行銷單位的傾斜後才完成轉變。公司的高層如果沒意識到上列危機，是沒辦法讓 IT 主管成為公司候選 COO 的。

任何行銷、業務、產品人員，更懂需求是怎樣開發的，甚至理解 DevOps 過程與關鍵環節，而不是抱持著提出需求後，就可以一切交給 IT 人員的心態，是不是也有機會讓需求到開發的環節更順暢美好？

買書由此去

一個人的腦力激盪 — 《熱賣行銷學》

你有沒有想過，為什麼腦力激盪要很多人參加？不能自己來嗎？是因為自己想不出點子、一個人的點子範圍太狹隘，還是…?

我一開始看《#熱賣行銷學》的時候，很不進入狀況，覺得簡直一堆不知道怎麼評估的奇思妙想。

後來轉念把正在思考的行銷議題放進去對號入座，這下有趣，立刻跑出一堆idea，多到來不及記下來。像是

…

不要只是推銷，用電子報經營社群、

不定期舉辦活動，創造讀電子報的樂趣

讀的次數多的人就能有好處、

每月一次的愛用者諮詢日

舉辦愛用者天才賽，提升參與感

提供售後貼心小卡片給購買者

要用雜誌式排版，看起來更有質感…

…

這本書分成７個面向，106 個思考點，號稱有1500個促銷點子。由於是用很輕盈的方式寫成，沒有談理論，也沒有什麼閱讀或思考負擔，我建議的閱讀方式是

準備好三到五個正在煩惱想要解決的問題

開好你的錄音筆

一手拿點心一手拿起書

針對每個點子開始用「Yes, and…」的方法思考

「Yes, and… 」是即興喜劇思考法，我覺得拿來腦力激盪也很棒，核心概念就是不否定每個想法，但是用盡全力延伸更多想法出來。

例如第62個思考點是『要刺激顧客慾望時，可以嘗試添加一個有故事主角般能聚焦的故事』，可以用短片、漫畫、遊戲來做。

你原來想的本來可能是『誰有資源做短片、漫畫、遊戲啊』，但試著改說『短片、漫畫、遊戲是很讚啦，而且如果能用故事接力的方式，執行起來更容易，效果也不差啊』

這樣就跑出一個『故事接力』的點子了，好像沒有很困難對不對。

最後，如果點子太多怎麼辦？按照先來後到排序嗎？先不要。

成長駭客派的實驗手法中，有一種排優先序的手法是用ICE，影響力impact、信心度confidence、容易性Ease。可以找出有影響力，又有可行性的點子。

如果你喜歡這種一個人的腦力激盪方式，或是你覺得這用在團體腦力激盪也不賴的話，轉發或者幫我留個言吧～

給這個時代的創業者行銷手冊 ~ 《#瞬間吸睛行銷力》

有網友私訊問我推不推這本書。

推，超級推。尤其你是創業者或者受夠代理公司的疲弱成效，想要自己來又擔心從頭上個行銷課不知要到天長地久哪天才夠的人。

這本書的好處是直接、有說服力；而且可行。

每個章節都有具體可行的指引，建議你馬上放下書去試試看那種。知道大部分人不會馬上做，作者還在旁邊加碼自己的測試與心得。

比起大部分數位行銷書像教科書一樣，看了一本還得再看一本，讓外行人有沒完沒了的恐懼感。這本書作者把大部分該讀的書與理論都消化過了，自己也踩了很多坑，也看了很多踩坑的客戶（書裡有寫），剩下來的只有說明/指引/強化指引。

…

本書的重點在DAD： 差異化(Differeniate)、吸引力(Attract)、指引(Direction)。

做數位行銷時候要記住這幾個點。

差異化 – 要讓客人注意到你，不能只講跟別人都一樣的話，或是用一樣的方式。

書中有個可愛的例子是作者的電腦設備維修公司，在初登場的時候他為了讓業主信任，花了近半財產買了套『跟別人一樣的西裝』，結果只把自己隱沒在人群中。

競爭對手穿得像Men in Black, 公司名稱叫做 Geek OOO，簡直是來cosplay，結果一整個大贏。

有時候你夠好了，但不想辦法在第一時間讓人看到，就等於自我放棄。書中還有很多激發創意的案例與方法（例如用即興喜劇做腦力激盪）。

吸引力 – 差異化之後，你呈現的方式還要有吸引力，不然沒人相信你也是白搭。

作者舉了個例子，是一個流浪漢在人來人往街上舉牌廣告〈我可以為你報稅與節稅〉是很有創意，與眾不同，但是你會相信嗎？還是滿頭霧水？

指引 – 客人的注意力是極短暫的，所以通過前兩關之後，別忘了馬上給客人指引（去我們的網站看看，去留下聯絡方式，去掏出信用卡…) ，哪種指引都好。

有了指引後才方便做測試與比較，不然你不知道這方法到底有沒有效。無法丟棄無效的，留下可用的。

…

哪些人適合這本書？喜歡于為暢的個人創業理念，欣賞楊斯棓醫師的擴大影響力看法的人，甚至想要做個人品牌的都非常適合。

作者一開始就開宗明義講了“你的產品推廣是你的責任”，而你為什麼要推廣這些？是為了賺錢嗎？當然是。可是還有更重大的原因：

讓好的、簡單的方法發揚光大，才能消滅市場上那些爛的、只是為了賺你錢不管你死活的同行。

如果你也有產品或想法想要推廣，又苦於現有方法已經陷入瓶頸，快分享文章，然後去買這本書《#瞬間吸睛行銷力》

…

By the way, 這個作者的另一本書是《#獲利優先》一樣是創業者怎麼做財務管理，一樣的實用而且充滿笑與淚。如果你對行銷還沒興趣，但有理財需求不知從何開始，這本也很推。

會不會說故事，差了 1200個人的生存機會

~ 《#資料故事時代》如何更有效地用數據說故事

幾個月前，我讀了一些遊戲產業報告，在自己臉書牆上分享了兩個觀察，分別是誰在課金，以及哪些遊戲類別吸金能力更好。兩個都做了圖，兩組圖上都寫了摘要，迴響卻差了8倍以上。

關於誰在課金、課多少、多少是多，親朋好友們熱烈的討論，連很少玩遊戲的認真老師妹妹都分享她花了近萬元在寶可夢拼輸贏的親身體驗。但是說到整個市場哪類遊戲大家花更多錢，一次花多少錢，哪些的年增幅更大，卻只獲得禮貌的“恩…”

為什麼會這樣？

哪些人花錢多只花了我幾十分鐘讀報告跟畫圖，

哪類遊戲課金多單價如何增長如何卻是好幾個小時。

迴響卻完全相反。

在《#資料故事時代》中，Brent Dykes講了很多跟用資料講故事有關的事情，其中有一組比我的體驗更戲劇化：

一個錯過了拯救1200個產婦的機會，另一個則讓729個士兵免於傷亡。

第一個，是1846年在維也納，有個叫 Ignaz Semmelweis的年輕醫師。

他所在的第一診所產婦死亡率是9.9% ：10個進去就有1個走不出來，連帶剛出生的小孩也被感染過世。我們可能以為那是兩世紀前的常態，其實並不是。當時同在維也納的第二診所，死亡率只有4.5%，是第一診所的一半不到。

第一診所的經費還有條件比第二診所差嗎？也不是。第一診所是培育醫師的診所，第二診所是培育助產士的。第一診所的各項條件其實第二診所比較好。

那怎會這樣？整個診所的醫師都在找原因。

Semmelweis 正好有同事在解剖時意外感染身亡，他在悲痛之餘為過世同事做了解剖，發現狀態與許多過世的產婦相近。

他大膽假設，問題可能出在被屍體感染；於是推動其他年輕醫師們，接生前務必先用消毒藥水充分清洗雙手後才開始接生；死亡率很快就降到1% 以下。

他欣喜若狂地到處宣揚自己的發現，想推廣到整個醫院。

醫院大佬們卻不樂意了：死亡可能原因那麼多，你只是運氣好，憑什麼往自己臉上貼金，還要我們配合？

爭論越演越烈，第一診所解雇了Semmelweis。

在首都維也納找不到工作的他，只好回到家鄉匈牙利；但他不是個容易放棄的人，十多年的沈潛後，出版了五百頁的關於產婦感染的巨作，並在裡面用數據與事實證明自己的看法，啪啪打臉醫界大老。

打臉有多大力，霸凌就有多強烈。Semmelweis這次不只是被維也納第一診所的醫師們排擠，他被整個歐洲醫學界嘲笑：你怎麼會以為問題就只是洗手?受不了強烈的霸凌，Semmelweis被送入精神病院，並且很快在裡面過世。

2008年，有人把他論文中提到的65年死亡率數據比較重新繪圖，還給他一個公道：

1823年前，維也納診所的產婦死亡率與都柏林相仿都是3.5%以下，但自從開始做病理解剖案後，維也納第一診所產婦死亡率飆高到了8%甚至15.8%，只有在Semmelweis推廣洗手期間有效下降。

Semmelweis的數據的確能啪啪打臉醫界，但一來他沒有善用自己的盟友（那些年輕醫師們），二來他沒有學會把自己的數據用圖表表達，而是堅持用說服難度高的數據表格，抱著只要事實是不證自明的念想，最終不但在47歲就早早辭世，也喪失了拯救1200名產婦性命的機會。

另一個讓我們看到數據洞察之美的，則是南丁格爾與他的玫瑰圖。

南丁格爾是在1854年克里米亞戰爭時，帶領護士團隊在戰地醫院工作。

她發現戰爭期間因為感染死亡的患者數量遠高於因為傷重而死亡的數量。換句話說，改良戰地醫院的衛生條件，能拯救的性命可能不亞於一組好的後勤。

問題是怎麼把這個發現傳達給決策階層？南丁格爾除了是護士，還是個統計學家。她使用圓形的直方圖，讓閱讀者很容易看出來，從1854年4月到隔年3月，不斷擴大的圓圈主要來自淺藍色區域，也就是因為感染造成的死亡。

南丁格爾的洞察主張與統計圖表強而有力，很快就獲得大量的傳播與行動響應，克里米亞戰爭後，他改善了印度的醫院環境，讓死亡率從6.9% 下降到1.8%，拯救了729名士兵。

這個逐漸盛開的圓形直方圖，有個漂亮的名字叫做玫瑰圖。而南丁格爾也在這過程中獲得英國皇家統計學會的肯定，打破不收女性會員的傳統，收他為會員。

南丁格爾以一己之力開創了近代護理專業，他本人也獲得了包含皇家紅十字勳章等榮譽，最後以90歲的高齡過世。

47歲與90歲，1200個沒被拯救的產婦以及729個被救回來的士兵，是會不會用數據圖表說故事帶來的差異。

《#資料故事時代》的Brent Dykes 不但用神經學與心理學解釋了為何故事比數據更有力，更解釋了該如何剪裁數據圖表，讓讀者更容易理解

去除雜訊：資料新手最容易踩到的坑，就是以為儀表板等於洞察。其實儀表板的數字充滿各式各樣的雜訊，例如折線圖中十來條線只有三條有代表意義，剩餘的都是類似的走勢；又例如超過5個分類的圓餅圖沒有解讀的價值，合併細項後留下4-5個比較妥當。
使用比較：為什麼業績逐月上升可能是問題數字？當我們跟獲客速度比，當獲客速度上升遠超過業績上升比例。代表的每個單位客戶貢獻持續下降。沒有比較沒有傷害啊。
增加輔助：有些圖表加上參考值、指引線、或是凸顯區塊會更容易讀。最常見的案例就是：為什麼業績創新高老闆卻不滿意？因為跟目標比仍遠遠落後啊。
提供脈絡：資深的數據分享者應該有經驗，圖表也做得盡善盡美、參考值輔助線也都到位了。但聽眾的大腦就是沒跟上，怎麼回事？有時候是我們忽略了要創造共同的脈絡、參考值。例如前面提到的客戶貢獻度持續下降的案例，單放這個折線圖看起來固然乾淨利落，但業務經理心中記得的是業績蒸蒸日上。如果能把兩個圖放在一起，更能強化“儘管業績蒸蒸日上，但都是來客量換來的，客單價其實是持續下降。我們還有很多該努力的！”