【阿里鐵軍】:農民軍團的崛起、內爆與管理

坦白說,這是我第二次讀這本書,一年前第一次讀的時候很快就放棄了:書中實在太多陌生的人名、看不懂的黑話與組織名稱。而且,阿里巴巴(簡稱阿里)不是做淘寶、天貓、支付寶等網路電商的嗎,為什麼一整本都在講直銷業務大軍如何建立呢?

一年後,竟看得出樂趣了:畢竟是本除了成功故事外,還講了業務聯合客戶欺瞞傷害公司信用、業務指標更改、甚至公司管理規定大改的書。我邊看邊問自己:『要怎樣激勵狼性、又不發生後遺症呢?』

寫在前面,今天我們熟知的阿里巴巴是電商網站,靠中國境內客戶買東西賺錢。但阿里起家是個外貿網站,靠幫助中國工廠把商品賣到國外而賺錢。本書講的,就是阿里的原點:做B2B的中國供應商。

 

阿里巴巴的幾個重要時間點

1999年  創立B2B,中國工廠對海外賣家的交易網站

2003年  創立C2C的淘寶

2007年  B2B部分在香港上市

2012年  為了在美國上市撤銷香港上市的股票

2017年  在美國上市

2018年  馬雲宣布一年後卸任

 

農民軍團的崛起

 

2000年秋天網路泡沫,阿里的現金支撐不到六個月。

那時候阿里靠什麼賺錢?世界需要物美價廉的中國工廠商品,找越多工廠上架,買家粘性越高、工廠就可以賺更多。阿里就可以收更多上架費、排序在前面的廣告費用、訓練如何對應外國買家的訓練費。

後來稱為『阿里鐵軍』的中國供應商的業務人員,就是要直接說服一間一間的中國工廠把商品型錄、規格、價格上架到英文B2B網站,然後跟他們收年費。與其說是網路公司,更像拉黃頁廣告。

拉黃頁廣告這種苦工作叫從世界五百強的高級管理人員來做,效率真的太低,於是只好找『苦大仇深』:各種二三線城市非名牌大學的畢業生。特別是剛從農村出來,特別肯吃苦、特別具有正能量,『內在小馬達很強大』的員工。

人找來了還不夠,得要給個夠大的夢想、具體的步驟、看得見的回饋點。於是有了叫做『幾百大』的密集培訓、有了吃住睡都在一起的管理方式。

專找農村出來想要翻身的年輕人,經過彷彿洗腦大會的訓練後,吃住都在一起,這哪裡是高科技公司,簡直是農民軍團。

不過這裡面的管理很細緻,例如書中提到讓業務帶著個小卡片放在皮夾內。

一張卡片三折,正反兩面。正面的三折是:員工資料、當月當週目標、當月最重要的五件事。反面三折是:A級客戶(當月可以成交)、B級客戶(當季可以成交)還有C級客戶(還要再努力)。

個人資訊、最重大的業績目標、客戶分級資訊。會不會覺得這簡直跟這兩年高科技公司流行的OKR(目標與關鍵成果,Objectives and Key Results)有異曲同工之妙?

土方法淘汰率高,但是大環境增長與堅持到底,竟然也能一飛沖天:2007年,阿里B2B業務在香港掛牌上市,馬雲說『我鼓勵大家賣掉一些股票,去過你想要的生活,給家庭一些回報。因為你們幹得太苦了,疏遠了家庭,他們需要回報。』

早期跑破鞋子的小業務,開著車、買了房、抖起來、帶著家小衣錦還鄉。狼性了不起。一般的商業書或者公司傳記就只停在這裡。但中國什麼都快,內爆跟成功一樣快。

農民軍團的內爆:外界叫做詐欺門的誠信門

靠狼性做到沖天業績是有陰影的,2009年開始的黑名單事件終於演變成『欺詐門』事件:海外買家客戶投訴付了錢卻拿不到貨,甚至連有『金牌供應商』認證的廠商也是

2009-2011年阿里關掉了2,326家供應商,砍掉近百名與此相關的業務人員,甚至連坐了廣東區的大主管揚子江。廣東區形同廢掉,整個打掉重來,要從別區調人兼任。

更別提在香港上市的阿里股票在一個月內下跌8.6%,還有負責阿里中國供應商的CEO衛哲、COO李旭暉也因此引咎辭職。

我從這段故事學到的是:

  1. 企業養狼,若是還沒馴化為狗,就是冒著被狼反咬的風險。沒有這次誠信們事件,未來也可能會有其他需要縱狼回野的事件。
  2. 書中提到,70後可以用這種訓練方法,但80後、90後已經不能再套用同一套方法了。換句話說,一窩子狼性員工可遇而不可求,一但社會富起來了,開始重視衛生,就沒有人想要來跟你生飲雞血了。

狼性發揮也有喜劇的一面:

滴滴打車的創始人兼CEO程維說:『我進中供的時候從零開始,小和尚上山,練了八年,下山的時候行走江湖,基本上只學了一套少林拳法,沒別的東西,下意識地少林全就打出來了』

很多人去大企業是想學會一些管理手段,但更困難的是在瑣碎與複雜的流程與體系堆出來的執行力。複雜處在兩面性。

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農民軍團的管理:KPI(Key Performance Index) 與激勵

你可能會想,業務不是簡單粗暴給獎金就好了嗎?書中不是有講分成比例嗎?,但KPI有很多規則與訣竅的。

2003年2月,有個金牌業務人員賀學友跟馬雲打賭,達成了馬雲請他吃飯、失敗了他脫得一乾二凈跳西湖:

賀學友:今年我業績要做到1440萬元

馬雲:我不要你做到1440萬元,只要每天一萬元做到全年360萬元,續簽率80%(顧名思義,就是舊客戶繼續付年費。也常叫續用率)

賀學友說他知道有些客戶基礎不好,很難續簽。討價還價後目標變成全年業績360萬元,續簽率78%。

結果8月份就做到360萬元,年底做到630萬元,足足多了270萬元人民幣,但續簽率始終沒有達到目標。

2004年2月寒冬,同事喜宴,賀學友跟兩個主管去跳了西湖。

2005年7月,馬雲在浙江義烏請資深業務吃飯,問同事們銷售狀況如何?有個業務回答『非常好,好得不得了。一般十萬元以下的合同基本很少看,最近剛簽了八十萬元的合同,下個月還有兩個五十萬元的合同。』

業務本來是要報喜的,卻被老闆當成了警訊,連夜開管理會議之後把遊戲規則『從交易總金額,改為客戶數。』書上是這樣寫的『阿里巴巴的定位是幫助中小企業,小客戶都不管了,就違背初衷了』

常見的KPI 組合就是在新舊客戶、客戶數與營業額之間的拿捏。其實這沒有標準答案,根據產業與競爭樣貌,有很多作法:

-主張新舊戶分開團隊處理的(很多B2B的軟體公司,開發跟維繫分開)

-新戶優惠永遠最好的(信用卡辦卡禮)

-強調舊戶回購率高還會介紹朋友要經營舊客戶為主的(高級汽車,客戶總要換車的)

但是由馬雲大老闆來調整KPI,管理單位的同事都在睡覺嗎?又或者這是個人治色彩太強的公司,所有員工都是老闆的棋子,沒有發揮自我主張的空間?

這個觀點也沒錯,但從另一個角度來想:老闆欽點更改的KPI,更容易流傳成組織內的小故事,進而造神。而短時間內崛起的大型組織是需要造神的。

農民軍團的管理II:踩線必死的高壓線、或者是高壓網?該怎麼平衡?

一個老銷售,某天陪懷孕老婆產檢,當天只拜訪了一家客戶,輸入紀錄時,感覺太少,從系統裡抓了其他客戶充數。然後就被抓到了,『感覺天都要塌下來了』,跪著求主管、給個機會。懷孕的妻子也問『不能通融一下嗎?』還是被砍了。

一個中西部的排行前三名業務,在內部考試的時候(估計是默寫公司價值觀),看了看電腦彈跳視窗,有作弊嫌疑,被開除。

這就是人稱高壓線的內規,觸犯內規者開除。

企業快速擴張的時候,來不及一個個員工的訓練,高壓線踩線者死,簡單直接。

但是當高壓線的內容有17條之多的時候,另一種管理難題就出現了:沒說不能做的事情,就是可以做吧。還有誰會記得這麼多規則呢?結果要不是員工畏首畏尾,就是是規則於無物,或者是只看表面的文字。

在誠信門事件的時候有人爭辯:這並不在高壓線的規範中。雖然是明擺著違背了企業精神的事。

最後是人事主管主導,把高壓線的規則減少到原有的三分之一,但是並不是指放鬆規則,而是要讓管理者承擔起相應的責任,有自己的管理判斷。用意極好,但更考驗管理與內部文化了。

我的心得

怎樣激發狼性,還可以減少後遺症呢?這本書講的是『快速讓長大的狼去開公司,留下來的馴化成狗。』

勝仗與快,是關鍵的關鍵。不夠快的話就只好處理內爆了。

特別推薦有叛逆精神,不相信成功神話的人讀這本書,因為快速成長的阿里巴巴集團,各種決策的結果都像是用十六倍速快轉呈現,昨天還在書中或媒體上被吹捧的作法,今天的新聞可能就爆出問題了。

馬雲在書中說『變革依然是痛苦的,因為我們曾經成功過,成功過後的變革是最痛苦的』

我是許幼如,熱愛分析的行銷人。推薦願意在成功後變革自己的人看『阿里鐵軍』。

延伸閱讀

挑戰這本書由此購買

從影片看看鐵軍到底長怎樣

那些說是詐欺門的報導

https://t.qianzhan.com/daka/detail/180316-f5b60dd9.html

https://wenku.baidu.com/view/adaad603bed5b9f3f90f1cb6.html

 

3 thoughts on “【阿里鐵軍】:農民軍團的崛起、內爆與管理”

    1. 哈哈,本來想等連載完再求夏醫師幫忙加進去的。
      萬分拜託喔

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