坦白說，這是我第二次讀這本書，一年前第一次讀的時候很快就放棄了：書中實在太多陌生的人名、看不懂的黑話與組織名稱。而且，阿里巴巴（簡稱阿里）不是做淘寶、天貓、支付寶等網路電商的嗎，為什麼一整本都在講直銷業務大軍如何建立呢？

一年後，竟看得出樂趣了：畢竟是本除了成功故事外，還講了業務聯合客戶欺瞞傷害公司信用、業務指標更改、甚至公司管理規定大改的書。我邊看邊問自己：『要怎樣激勵狼性、又不發生後遺症呢？』

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寫在前面，今天我們熟知的阿里巴巴是電商網站，靠中國境內客戶買東西賺錢。但阿里起家是個外貿網站，靠幫助中國工廠把商品賣到國外而賺錢。本書講的，就是阿里的原點：做B2B的中國供應商。

 

阿里巴巴的幾個重要時間點

1999年  創立B2B，中國工廠對海外賣家的交易網站

2003年  創立C2C的淘寶

2007年  B2B部分在香港上市

2012年  為了在美國上市撤銷香港上市的股票

2017年  在美國上市

2018年  馬雲宣布一年後卸任

 

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農民軍團的崛起

 

2000年秋天網路泡沫，阿里的現金支撐不到六個月。

那時候阿里靠什麼賺錢？世界需要物美價廉的中國工廠商品，找越多工廠上架，買家粘性越高、工廠就可以賺更多。阿里就可以收更多上架費、排序在前面的廣告費用、訓練如何對應外國買家的訓練費。

後來稱為『阿里鐵軍』的中國供應商的業務人員，就是要直接說服一間一間的中國工廠把商品型錄、規格、價格上架到英文B2B網站，然後跟他們收年費。與其說是網路公司，更像拉黃頁廣告。

拉黃頁廣告這種苦工作叫從世界五百強的高級管理人員來做，效率真的太低，於是只好找『苦大仇深』：各種二三線城市非名牌大學的畢業生。特別是剛從農村出來，特別肯吃苦、特別具有正能量，『內在小馬達很強大』的員工。

人找來了還不夠，得要給個夠大的夢想、具體的步驟、看得見的回饋點。於是有了叫做『幾百大』的密集培訓、有了吃住睡都在一起的管理方式。

專找農村出來想要翻身的年輕人，經過彷彿洗腦大會的訓練後，吃住都在一起，這哪裡是高科技公司，簡直是農民軍團。

不過這裡面的管理很細緻，例如書中提到讓業務帶著個小卡片放在皮夾內。

一張卡片三折，正反兩面。正面的三折是：員工資料、當月當週目標、當月最重要的五件事。反面三折是：A級客戶（當月可以成交）、B級客戶（當季可以成交）還有C級客戶（還要再努力）。

個人資訊、最重大的業績目標、客戶分級資訊。會不會覺得這簡直跟這兩年高科技公司流行的OKR（目標與關鍵成果，Objectives and Key Results）有異曲同工之妙？

土方法淘汰率高，但是大環境增長與堅持到底，竟然也能一飛沖天：2007年，阿里B2B業務在香港掛牌上市，馬雲說『我鼓勵大家賣掉一些股票，去過你想要的生活，給家庭一些回報。因為你們幹得太苦了，疏遠了家庭，他們需要回報。』

早期跑破鞋子的小業務，開著車、買了房、抖起來、帶著家小衣錦還鄉。狼性了不起。一般的商業書或者公司傳記就只停在這裡。但中國什麼都快，內爆跟成功一樣快。

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農民軍團的內爆：外界叫做詐欺門的誠信門

靠狼性做到沖天業績是有陰影的，2009年開始的黑名單事件終於演變成『欺詐門』事件：海外買家客戶投訴付了錢卻拿不到貨，甚至連有『金牌供應商』認證的廠商也是

2009-2011年阿里關掉了2,326家供應商，砍掉近百名與此相關的業務人員，甚至連坐了廣東區的大主管揚子江。廣東區形同廢掉，整個打掉重來，要從別區調人兼任。

更別提在香港上市的阿里股票在一個月內下跌8.6%，還有負責阿里中國供應商的CEO衛哲、COO李旭暉也因此引咎辭職。

我從這段故事學到的是：

1. 企業養狼，若是還沒馴化為狗，就是冒著被狼反咬的風險。沒有這次誠信們事件，未來也可能會有其他需要縱狼回野的事件。
2. 書中提到，70後可以用這種訓練方法，但80後、90後已經不能再套用同一套方法了。換句話說，一窩子狼性員工可遇而不可求，一但社會富起來了，開始重視衛生，就沒有人想要來跟你生飲雞血了。

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狼性發揮也有喜劇的一面：

滴滴打車的創始人兼CEO程維說：『我進中供的時候從零開始，小和尚上山，練了八年，下山的時候行走江湖，基本上只學了一套少林拳法，沒別的東西，下意識地少林全就打出來了』

很多人去大企業是想學會一些管理手段，但更困難的是在瑣碎與複雜的流程與體系堆出來的執行力。複雜處在兩面性。

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農民軍團的管理：KPI(Key Performance Index) 與激勵

你可能會想，業務不是簡單粗暴給獎金就好了嗎？書中不是有講分成比例嗎？，但ＫＰＩ有很多規則與訣竅的。

2003年2月，有個金牌業務人員賀學友跟馬雲打賭，達成了馬雲請他吃飯、失敗了他脫得一乾二凈跳西湖：

賀學友：今年我業績要做到1440萬元

馬雲：我不要你做到1440萬元，只要每天一萬元做到全年360萬元，續簽率80%（顧名思義，就是舊客戶繼續付年費。也常叫續用率）

賀學友說他知道有些客戶基礎不好，很難續簽。討價還價後目標變成全年業績360萬元，續簽率78%。

結果8月份就做到360萬元，年底做到630萬元，足足多了270萬元人民幣，但續簽率始終沒有達到目標。

2004年2月寒冬，同事喜宴，賀學友跟兩個主管去跳了西湖。

2005年7月，馬雲在浙江義烏請資深業務吃飯，問同事們銷售狀況如何？有個業務回答『非常好，好得不得了。一般十萬元以下的合同基本很少看，最近剛簽了八十萬元的合同，下個月還有兩個五十萬元的合同。』

業務本來是要報喜的，卻被老闆當成了警訊，連夜開管理會議之後把遊戲規則『從交易總金額，改為客戶數。』書上是這樣寫的『阿里巴巴的定位是幫助中小企業，小客戶都不管了，就違背初衷了』

常見的KPI 組合就是在新舊客戶、客戶數與營業額之間的拿捏。其實這沒有標準答案，根據產業與競爭樣貌，有很多作法：

-主張新舊戶分開團隊處理的（很多B2B的軟體公司，開發跟維繫分開）

-新戶優惠永遠最好的（信用卡辦卡禮）

-強調舊戶回購率高還會介紹朋友要經營舊客戶為主的（高級汽車，客戶總要換車的）

但是由馬雲大老闆來調整KPI，管理單位的同事都在睡覺嗎？又或者這是個人治色彩太強的公司，所有員工都是老闆的棋子，沒有發揮自我主張的空間？

這個觀點也沒錯，但從另一個角度來想：老闆欽點更改的KPI，更容易流傳成組織內的小故事，進而造神。而短時間內崛起的大型組織是需要造神的。

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農民軍團的管理II：踩線必死的高壓線、或者是高壓網？該怎麼平衡？

一個老銷售，某天陪懷孕老婆產檢，當天只拜訪了一家客戶，輸入紀錄時，感覺太少，從系統裡抓了其他客戶充數。然後就被抓到了，『感覺天都要塌下來了』，跪著求主管、給個機會。懷孕的妻子也問『不能通融一下嗎？』還是被砍了。

一個中西部的排行前三名業務，在內部考試的時候（估計是默寫公司價值觀），看了看電腦彈跳視窗，有作弊嫌疑，被開除。

這就是人稱高壓線的內規，觸犯內規者開除。

企業快速擴張的時候，來不及一個個員工的訓練，高壓線踩線者死，簡單直接。

但是當高壓線的內容有17條之多的時候，另一種管理難題就出現了：沒說不能做的事情，就是可以做吧。還有誰會記得這麼多規則呢？結果要不是員工畏首畏尾，就是是規則於無物，或者是只看表面的文字。

在誠信門事件的時候有人爭辯：這並不在高壓線的規範中。雖然是明擺著違背了企業精神的事。

最後是人事主管主導，把高壓線的規則減少到原有的三分之一，但是並不是指放鬆規則，而是要讓管理者承擔起相應的責任，有自己的管理判斷。用意極好，但更考驗管理與內部文化了。

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我的心得

怎樣激發狼性，還可以減少後遺症呢？這本書講的是『快速讓長大的狼去開公司，留下來的馴化成狗。』

勝仗與快，是關鍵的關鍵。不夠快的話就只好處理內爆了。

特別推薦有叛逆精神，不相信成功神話的人讀這本書，因為快速成長的阿里巴巴集團，各種決策的結果都像是用十六倍速快轉呈現，昨天還在書中或媒體上被吹捧的作法，今天的新聞可能就爆出問題了。

馬雲在書中說『變革依然是痛苦的，因為我們曾經成功過，成功過後的變革是最痛苦的』

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我是許幼如，熱愛分析的行銷人。推薦願意在成功後變革自己的人看『阿里鐵軍』。

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延伸閱讀

挑戰這本書由此購買

從影片看看鐵軍到底長怎樣

那些說是詐欺門的報導

https://t.qianzhan.com/daka/detail/180316-f5b60dd9.html

https://wenku.baidu.com/view/adaad603bed5b9f3f90f1cb6.html